후회없는 결정을 내리는 10가지 방법
1. 결과를 두려워하지 말라
2. 본능에 충실하라
3. 자기 감정을 헤아려라
4. 일부러 반대의견을 말하라
5. 방심은 금물이다
6. 지나간 일에 대해 후회하지 말라
7. 문제를 다른 관점에서 보라
8.
사회적 압력을 조심하라
9. 선택의 폭을 제한하라
10. 다른 사람이 선택하게 하라
1. 결과를 두려워하지 말라
주말에 파리로 여행을 떠날 것인지 스키장으로 갈 것인지, 차를 새로 살 것인지 아니면 더 큰 집으로 이사갈 것인지, 누구와 결혼할 것인지. 우리가 내리는 결정은 거의 대부분이 미래에 대한 예측을 수반한다. 선택의 결과에 따라 우리가 어떤 기분이 들지 떠올리게 된다. 다시 말하자면 우리의 행동이 몰고올 정서적 파급효과 즉 '기쁨/불쾌'를 상상하게 된다. 그중에서도 가장 행복한 결과를 가져올 것이라고 생각하는 것을 선택한다. 이러한 '정서적 예측'은 이론상 아무런 문제가 없다. 우리가 정서적 예측에 서투를 뿐이다. 누구나 결정이 몰고올 파급효과나 결과에 대해 부풀려 생각하기 마련이다. 복권에 당첨되면 실제보다 더 행복할 것이고, 두 다리를 쓰지 못하게 되면 삶이 극도로 비참해질 것이라고 생각한다. 하지만 "대부분의 사건이 몰고오는 결과의 기쁨/불쾌는 예상보다 훨씬 약하고 짧게 지나간다"고 대니얼 길버트(하버드대 심리학과) 교수는 말한다. 잘못된 예측을 하게 만드는 대표적인 요인이 '손실 기피(loss aversion)'다. 손실로 인해 겪는 아픔이 그에 상응하는 이득으로 누리는 기쁨보다 클 것이라는 믿음이다. 대니얼 카네만(프린스턴대 심리학과) 교수는 대부분의 사람들은 잃을 수 있는 돈보다 2배를 딸 수 있어야 비로소 확률 50대 50의 도박에 뛰어든다고 말한다. 동전 던지기에서 10 파운드 이상 딸 수 있어야 5 파운드를 건다. 하지만 길버트 교수 연구팀은 손실 기피가 선택에 영향을 미치는 게 사실이지만, 실제로 뭔가를 잃었을 때 예상했던 것보다 고통이 덜하다는 사실을 밝혀냈다. 고급 레스토랑에 가는 것이나, 일터나 신장(콩팥)을 잃는 것도 마찬가지다(Psychological Science, vol. 17, p.649). 인간에게는 심리적 회복력과 어떤 상황도 합리화할 수 있는 잠재적 능력이 있기 때문이다. "우리는 세상을 새롭게 보는 방법을 찾아 세상을 우리가 살기에 더 나은 곳으로 만드는 데 매우 능숙하다".그렇다면 정서적 예측에 약한 사람은 어떻게 해야 할까? 주어진 결과로 어떤 기분이 들 것인지 깊이 상상하기보다는, 같은 결정과 선택을 한 사람을 만나 어떤 기분이 드는지 알아보라. 어떤 미래가 닥쳐오든 간에 슬픔이나 기쁨이 생각보다 훨씬 덜하다는 것을 명심하라. 버텨낼 만한 심리적 회복력이 있는 한 최악의 사태란 절대로 일어나지 않는다.
2. 본능에 충실하라
훌륭한 결정을 내리려면 다양한 선택의 장단점을 체계적으로 저울질해보는 시간이 필요하다고 생각하기 쉽다. 하지만 때로는 순간적인 결정, 즉 본능과 직관에 따른 선택이 (최고의 선택은 아니더라도) 종종 나쁘지 않은 결과를 가져오기도 한다. 사실 우리는 일상생활에서 누구를 믿고 사귀어야 하는지에 대해 빠르고도 탁월한 선택을 내린다. 프린스턴대의 자닌 윌리스와 알렉산더 토도로프 교수는, 새로운 얼굴을 만난 다음 불과 0.1초만에 그 사람의 신뢰도.능력.공격성.친밀도.매력 등에 대해 판단을 내린다는 사실을 밝혀냈다. 보는 시간을 1초까지 늘려도 첫 인상을 수정하는 사람은 거의 없었고 순간적인 결정에 대해 더 확신을 갖게 될 뿐이었다(Psychological Science, vol. 17, p.592).물론 나중에 어떤 사람이 더 훌륭한 사람이라는 사실을 알게 되면 첫 인상을 수정하게 마련이다. 추가 정보로 정확하고 합리적인 결정을 내릴 수도 있다. 하지만 역설적으로 들리겠지만, 때로는 너무 많은 정보 때문에 직관으로 얻은 좋은 인상이 지워질 수 있다. 정보 과잉은 자녀가 입학할 학교나 휴가지를 선택하는 모든 상황에서 문제가 될 수 있다. 때로는 이것저것 따지기보다는 무의식적인 두뇌의 결정에 모든 것을 맡기는 편이 나을 수 있다. 네덜란드 암스테르담대의 압 딕스테루이스 교수 연구팀의 연구 결과다(Science, vol. 311, p.1005)이들은 학생들에게 가상의 자동차 4대 중 하나를 고르라고 했다. A그룹에겐 주행기록과 실내 공간의 크기 등 네 개의 변수만을 적은 간단한 목록을, B그룹에게는 12개의 항목을 자세히 적은 목록을 주었다. A그룹은 주어진 몇 분 동안 다른 대안을 충분히 검토했지만, B그룹은 온갖 변수를 대입해보느라 시간을 다 써버렸다. 단순한 선택에 직면했을 때는 충분히 생각할 시간적 여유가 있는 쪽이 더 좋은 선택을 내렸고, 어려운 결정에 직면했을 때는 복잡하게 분석하지 않는 편이 최고의 결정을 내렸다. 연구팀은 실제 세계에서도 비슷한 유형을 발견했다. 옷이나 주방용품 같은 단순한 물품을 구입할 때는 다른 대안에 대해 요모조모 따져서 결정을 내린 결과 구입 후 몇 주가 지나도 아무런 불만이 없었다. 하지만 가구처럼 복잡하고 어려운 구매에서는 본능적 직관에 충실해 선택한 것이 오히려 만족스러운 결과를 낳았다. 이같은 무의식적인 결정이 쇼핑을 넘어 정치와 경영에도 적용될 수 있다는 게 연구팀이 내린 결론이다. 하지만 장단점의 목록을 무시하기 전에 주의할 게 있다. 선택 과정에 감정이 많이 개입될 경우 직관이 도움이 되지 않을 수도 있다는 것이다. 2월 샌프란시스코에서 열린 미국과학진흥협회 학술대회에서 미시간 주립대
이스트 랜싱 캠퍼스 조셉 아바이 교수는
콜럼버스 오하이오 주립대 로빈 윌슨 교수와의 공동 연구를 소개했다. 이들은 미국 국립공원에서 자주 발생하는 두 가지 위험, 즉 범죄와
흰 꼬리 사슴에 의한 재산 손실 중에서 어떤 것을 가장 시급하게 조치해야 하는지 물었다. 대부분의 사람들은 사슴보다 손실이 별로 없는 것임에도 불구하고 범죄를 꼽았다. 아바이 교수는 범죄가 불러일으키는 부정적 감정 때문이라고 말한다. "
테러리즘과 범죄같은 문제가 불러일으키는 정서적 반응은 강력한 것이어서 대부분의 사람들이 결정을 내릴 때 실증적 근거는 고려하지 않는다. "
3. 자기 감정을 헤아려라
감정이 의사결정의 적이라고 생각할지 모른다. 하지만 사실은 결정할 때 매우 긴요한 것이다. 대부분의 기본 정서는 우리의 생존을 위협하는 상황에 대해 신속하고 무의식적인 선택을 할 수 있도록 발달돼 왔다. 공포는 도피나 전투, 혐오는 기피로 이어진다. 하지만 의사결정에서 감정이 수행하는 역할은 (무조건적인) 무릎 반사보다 더 깊숙하다. 언제든 마음만 먹으면 대뇌에서 감정을 조절하는 변연(邊緣)계가 작동한다. 신경 생물학자 안토니오 다마시오(남가주대 교수)가 대뇌의 감정 부분만 다친 사람들을 조사한 결과 이들은 결단력 부족으로 고생하고 있었다. 무엇을 입고 먹을지에 대한 가장 기본적인 선택에서도 갈팡질팡하는 반응을 보였다. 다마시오는 우리 대뇌는 과거의 선택에 대한 정서적 기억을 축적해 현재의 결정을 위한 정보로 사용한다고 보았다. 감정은 선택의 신경 생물학에서 매우 중요한 요소다. 하지만 그 때문에 우리가 항상 옳은 결정을 내리는지는 별개의 문제다. 분노를 예로 들어보자. UCLA 대니얼 페슬러 교수 연구팀은 피실험자들에게 얼굴을 붉히게 만든 경험을 회상하는 글을 쓰도록 해서 분노를 유도했다. 그런 다음 간단한 선택을 할 수 있는 놀이를 하도록 했다. 15달러 지불 보장을 택할 것인지, 아니면 더 큰 돈을 딸 수 있지만 한푼도 못 딸 수도 있는 도박을 할 것인지. 연구 결과 남자들은 화가 났을 때 도박에 돈을 더 많이 걸었다(Organizational Behavior and Human Decision Process, vol. 95, p.107).또 다른 실험에서 페슬러 교수와 동료 케빈 헤일리 교수는 '최후 통첩 게임'(Ultimatum Game)에서 화가 난 사람들은 관대함이 덜하다는 사실을 관찰했다. (최후 통첩 게임은 서로 만난 적이 없는 A, B 두 사람을 격리시켜 놓고 A에게 가령 100만원을 주고 B에게 그 일부를 나눠주도록 한다. B는 갑이 제안하는 액수가 만족스러우면 수락하고 그렇지 않으면 거부할 수 있다. 하지만 B가 A의 제안을 거절하면 A와 B 모두 한 푼도 챙길 수 없다).세번째 연구는 시카고대 니키타 가그, 제프리 인만, 비카스 미탈 교수 연구팀이 발표한 것인데, 화가 나있는 소비자들은 다른 대안을 생각하지 않고 처음에 권유받은 물건을 사는 경향이 강하다는 것이다. 분노는 우리로 하여금 충동적이고, 이기적이고, 위험을 무릅쓰게 만든다. 혐오감도 흥미로운 결과를 낳는다. 페슬러 교수는 "혐오감은 타락을 막아준다"며 "처음엔 정보 수집, 다음엔 거절과 반발로 이어진다"고 말한다. 페슬러 교수팀의 도박 실험 연구는 왜 특히 여성에게 혐오감이 신중함으로 이어지는지를 말해준다. 혐오감은 도덕적 판단도 더욱 가혹하게 만드는 것 같다.
메릴랜드주 베데스다의 국립보건연구소 탈리아 휘틀리 교수와 버지니아대 조너선 하이트 교수는 임의의 단어에 대한 혐오감을 불러일으키기 위해 최면술을 사용했다. 그런 다음 사람들에게 사촌간의 근친혼인, 개 잡아먹기, 뇌물수수 등 다양한 행위에 대해 도덕적 수준을 평가하도록 했다. 극단적인 경우 혐오감을 떠올리게 하는 단어를 읽은 사람은, 단지 토론회를 주최했을 뿐 아무런 잘못이 없는 학생회 대의원 댄에게 욕을 해댔다(Psychological Science, vol. 16, p. 780).모든 감정은 생각과 동기부여에 영향을 미친다. 따라서 감정이 격해질 때는 중요한 결정을 내리지 않는 게 최선의 방법이다. 하지만 이상하게도 훌륭한 선택을 도와주는 감정이 하나 있다. 시카고대 연구팀은 슬픔에 빠져 있는 사람들은 주어진 다양한 대안을 생각해볼 충분한 시간을 갖기 때문에 결국 최선의 선택을 하게 된다고 말한다. 사실 많은 연구 결과 의기소침해 있는 사람들은 주변 세계를 가장 현실적으로 받아들인다. 심리학자들은'우울한 리얼리즘'(depressive realism)이라는 말까지 만들어냈다.
4. 일부러 반대의견을 말하라
이민이나 사형 같은 골치아픈 주제를 놓고 누군가와 논쟁을 벌이다가 상대방이 자신의 의견을 뒷받침하는 증거만 갖다대고 반대 의견은 쉽게 무시한다고 실망한 일이 있는가? 이게 바로 주변에서 흔히 볼 수 있는 '확증 편향성(confirmation bias)'이다. 다른 사람을 화나게 할 수 있는 것이지만, 의사결정을 위한 증거를 판단할 때마다 누구든지 범하기 쉬운 실수다. 그럴 리가 없다고 생각한다면, 와슨 카드 선택 실험으로 불리는 유명한 예를 보자. 4장의 카드에는 한쪽에는 알파벳 대문자, 다른 한쪽에는 숫자가 적혀 있다. D, A, 2, 5라고 씌여 있는 카드 중에서 "D가 앞쪽에 있으면 다른 면에는 5라는 숫자가 있다"는 사실을 확인하기 위해 카드를 뒤집도록 했다. 실험에 참가자들의 75%가 D와 5를 선택한다. 각 카드의 뒷면에 5와 D가 있는지만 확인하면 된다는 것이다. 하지만 D가 앞면에 있고 뒷면에 5가 있음을 증명하기 위해서 5의 뒷면에 어떤 숫자가 와야 하는지에 대해서는 아무런 언급이 없었다. 따라서 5가 적혀 있는 카드는 아무런 상관이 없다. 어떤 이론을 확증하지 않고 검증하는 방법은 그것에 대해 반증하는 것이다. 그러므로 정답은 D(반대쪽 글씨가 5가 아니면 이 문장은 틀린 것이다)와 2(반대쪽 글씨가 D이면 이 문장은 틀린 것이다)다. 확증 편향성은 우리가 내리는 결정이 대안에 대한 합리적인 평가에 의한 것이라고 믿을 때, 우리가 정당화하려고만 하는 선택을 지지하고 있을 경우 문제가 된다. 자기 자신의 확증 편향성은 부정하면서도 다른 사람의 확증 편향성을 부풀려 생각하는 경향이 있다면 문제가 더욱 악화된다(Trends in Cognitive Sciences, vol. 11, p.37).훌륭한 선택은 당신이 최선이라고 생각하는 선택을 뒷받침하는 정확한 정보를 이해하는 것으로 끝나지 않는다. 물론 자신이 틀리다는 사실을 일깨워줄 수 있는 반증을 적극 찾아나서는 것은 고통스러운 과정이어서 자기수양이 필요하다. 시간이 오래 걸리는 일일지도 모른다. 매사스추세츠주 메드포드 텁츠대의 심리학 교수 레이 니커슨은 "아마 우리가 정말 객관적이지 않을 수도 있다는 사실을 깨닫는 것으로 충분할지도 모른다"며 "이러한 편향성이 존재하며 우리 모두가 그런 유혹에 빠지기 쉽다는 사실을 깨닫기만 해도 바람직한 일"이라고 말한다. 아뭏든 우리는 선택할 때 독단과 자만에 빠지지 않도록 조심해야 한다.
5. 방심은 금물이다
우리는 결정이나 판단을 내릴 때 자의적이거나 엉뚱한 정보에 기대는 이상하고도 당혹스러운 버릇이 있다. 이른바 '닻 내리기 효과(anchoring effect)'를 소개하는 고전적인 연구에서 카네만과 고(故) 아모스 드베르스키는 피실험자들에게 0에서 100까지 적힌 '행운의 뺑뺑이'를 돌리도록 한 다음 유엔 회원국 중 몇 퍼센트가 아프리카 국가인지를 물었다. 피실험자들이 볼 수 없는 상태에서 뺑뺑이가 10 또는 65에 멈추도록 조작했다. 뺑뺑이 숫자와 다음 질문과 아무런 관계가 없는 것임에도 불구하고 피실험자들의 응답에 미친 효과는 놀라웠다. 평균을 내보니 실험 참가자 가운데 뺑뺑이 숫자가 10이 나온 사람들은 평균 25%, 65가 나온 사람들은 평균 45%로 대답했다. 뺑뺑이 숫자에서 힌트를 얻은 것 같다. 극히 제한된 정보를 기초로 결정을 내려야 할 때마다 닻 내리기의 유혹에 빠질 가능성이 높다. 별 진전이 없으면 타당성이 전혀 없는 것에 기대어 판단을 내리기 쉽다. 더 구체적인 예를 들어보자. 우리는 쇼핑하러 가서 멋진 셔츠와 드레스에 '할인'이라는 마크가 붙어 있는 것을 볼 때마다 닻 내리기의 반칙에 빠질 위험이 있다. 원래(초기) 가격이 할인 가격과 비교할 수 있는 닻(기준) 역할을 하기 때문이다. 절대적으로 비싼데도 염가인 것처럼 보인다는 것이다. 닻 내리기 효과에 굴복할 때 우리는 어떻게 해야 하나? 뉴욕주 이타카 코넬대 심리학과 톰 길로비치 교수도"(닻 내리기의) 유혹을 떨쳐버리기는 매우 어렵다"고 인정했다. 닻 내리기의 효과를 상쇄하려면 자기 만의 닻을 만들어내는 것도 한 방법이다. 하지만 이것도 나름대로 문제가 있다. "닻에 얼마나 영향을 받고 있는지 모르기 때문에 그것을 상쇄시키기는 어렵다"(길로비치)
6. 지나간 일에 대해 후회하지 말라
귀가 따갑도록 들어본 말인가? 엎질러진 물은 도로 담을 수 없다. 고급 레스토랑에 갔는데 음식은 환상적이다. 하지만 너무 많이 먹어 구토가 날 지경이다. 남은 디저트는 먹지 말고 내버려둬야 한다는 것을 잘 안다. 하지만 구역질이 심해지고 있지만 디저트 접시를 깨끗이 비워야 할 것 같다. 이것은 또 어떤가? 옷장 한구석에 잘 맞지도 않고 낡아빠진 옷이 걸려 있다. 소중한 공간을 차지하고 있지만 스스로 옷을 꺼내 버릴 수가 없다. 왜냐하면 옷을 살 때 거금을 쓰고도 거의 입지 않았기 때문이다. 이같은 잘못된 결정 뒤편에 작용하는 힘을 가리켜 '매몰 비용 오류(sunk cost fallacy)'라고 한다. (분명히 잘못된 일인데도 그동안 들인 시간과 노력, 돈을 생각하면서 그 일을 쉽게 그만두지 못하는 것이다) 1980년대 오하이오 주립대 핼 악스, 캐서린 블러머 교수는 우리가 얼마나 쉽게 이 오류에 넘어가는지 보여줬다. 이들은 학생들에게 미시간으로 100달러짜리 주말 스키 여행권을 구입했다고 상상해보라고 했다. 그런 다음 위스콘신에 있는 더 멋진 리조트로 가는 여행권이 50달러로 싸게 나왔다는 사실을 발견했다. 두 여행에 대한 요금을 치르고 난 다음에야 학생들은 같은 주말에 여행을 떠나는지를 알게 되었다. 어떻게 할 것 같은가? 놀랍게도 대부분이 매력이 덜하지만 더 비싼 여행을 선택했다. 왜냐하면 이미 많은 돈을 투자했기 때문이다. 우리가 어떤 것에 대해 많이 투자할수록 그에 대해 열심과 책임감을 느낀다. 투자가 꼭 돈이어야 할 필요는 없다. 지루한 책읽기나 잘못된 친구관계는 중단해서 손실을 줄이는 게 현명한 데도 계속 유지하지 않는가? 매몰 비용 오류에 영향을 받지 않는 사람은 아무도 없다. 1970년대 영국과 프랑스 정부는 여객기를 개발하는 게 경제적 타당성이 없다는 것이 밝혀졌음에도 계속해서 콩코드 프로젝트에 엄청나게 투자하는 잘못을 범했다. 증권업자들이 가격이 급락하는 주식을 한참 기다렸다가 처분하는 것도 마찬가지다. 의사결정 과정에 매몰비용 오류가 개입하지 못하게 하려면 과거는 과거이고, 쓴돈은 쓴돈이라는 사실을 항상 염두에 둬야 한다. 손해 보는 것을 좋아할 사람은 없다. 하지만 때로는 밑빠진 독에 물붓기를 중단하는 게 현명한 선택이다. "어떤 프로젝트를 끝내야 할지 말아야 할지 고민할 때 새로 시작할 생각이 없다면, 프로젝트를 계속하는 것은 좋은 생각이 아니다"라고 아크스는 말한다.
7. 문제를 다른 관점에서 보라
당신 고향에 질병이 발생해 아무런 조치를 취하지 않으면 600명이 사망한다고 가정해보자. 병과 맞서 싸우기 위해 두 가지 계획 중 하나를 선택해야 한다. 프로그램 A는 200명을 구할 수 있다. 프로그램 B는 600명을 구할 수 있는 확률이 3분의 1, 아무도 못 구할 수 있는 확률이 3분의 2다. 이중 어느 것을 선택할 것인가? 둘 다 같은 질병, 같은 사망자수에 직면해 있다. 하지만 A는 확실하게 400명이 사망할 것이고, B는 아무도 죽지 않을 확률이 3분의 1이지만 600명이 모두 사망할 확률 또한 3분의 2다. A와 B가 같은 상황이라고 생각할지도 모른다. 사실 A와 B 가운데 어느 것을 선택하든 확률로 보면 결과는 동일하다. 하지만 대부분의 사람들은 본능적으로 A 프로그램을 제1안, B 프로그램을 제2안으로 선택한다. 이게 바로 '액자 효과'다. 우리의 선택은 다른 대안을 어떻게 표현하느냐에 따라 비합리적으로 윤색된다는 것이다. (긍정적인 틀 안에서는 부정적이거나 확률적 상황을 싫어하지만 부정적인 틀 안에서는 좀더 과감한 선택을 하게 된다) 특히 이익과 관련된 선택을 하려는 강한 경향이 있는데 반해 손실과 관련된 선택은 싫어한다. 이 때문에 식료품의 제품 설명서에 "지방 함유율 10%" 대신 "90% 무지방"이라고 씌어 있다. 장점에만 기대면 아이디어에서부터 보험에 이르기까지 어떤 것이든 팔릴 가능성이 높은 것도 이 때문이다. 액자 효과를 유발하는 결정적인 요인은 우리가 어떤 선택을 더 큰 그림의 일부로 보느냐, 아니면 종전의 결정들과는 별개의 것으로 보느냐 하는 문제다. 예를 들면, 경마광들은 경마가 끝날 때까지 각각의 레이스를 별개의 도박 기회로 보지만 마지막 레이스만큼은 지금까지 잃었던 돈을 한꺼번에 딸 수 있는 기회로 보는 경향이 있다. 이 때문에 도박사들은 마지막 레이스에서 오히려 승산이 없는 경주마에게 돈을 건다는 조사 결과가 나왔다. 지난해 발표된 논문에서 유니버시티 칼리지 런던의 베네데토 데 마르티노, 레이 돌런 교수는 액자 효과에 대한 대뇌 반응을 보기 위해 기능적 MRI(fMRI.대뇌에서의 혈액의 흐름을 추적하는 검사)를 실시했다(Science, vol. 313, p.660). 검사마다 지원자들에게 50 파운드의 밑천을 주고 가령 '30 파운드를 남긴다''20 파운드를 잃는다' 같은 확실한 선택, 또 하나는 똑같이 평균적으로 나눠주는 도박 중 어떤 것을 하겠느냐고 물었다. 미리 결정된 선택을 이득(30 파운드를 남긴다)으로 표현할 때 도박에 참가한 사람은 43%. 손실(20 파운드를 잃는다)로 표현할 때는 62%가 내기에 참가했다. 개인차는 있었지만 모두가 액자효과의 편견에 영향을 받았다. 대뇌 정밀검사 결과 액자효과가 진행 중인 사람에게는 대뇌의 감정 조절을 담당하는 센터인 아믹달라(amygdala. 편도)의 움직임이 활발해졌다. 데 마르티노 교수는 액자 효과가 가장 적게 나타나는 사람도 아믹달라의 활동이 활발하다는 사실을 발견해냈다. 하지만 이들은 초기의 정서반응을 억제할 수 있는 능력이 탁월해서 대뇌 전전두엽 피질이라고 불리는 대뇌의 다른 부분을 작동시킨다. 전전두엽 피질은 아믹달라와 대뇌에서 이성적인 판단을 조절하는 부분과 밀접한 관계를 맺고 있다. 데 마르티노 교수는 "대뇌의 이 부분에 손상을 입은 사람들은 보다 충동적인 경향이 있다"며 "정서적 반응을 조절하는 부분이라고 보면 된다"고 말한다. 그렇다고 액자 효과를 깨달아 이를 무시하는 방법을 터득할 수 있다는 말인가? "잘 모르겠지만 우리에게 그런 편견이 있다는 사실을 아는 것이 중요하다"고 데 마르티노 교수는 말한다. 그는 이런 사고 방식이 의사 결정과정에서 포착하기 힘든 상황 정보를 포함하는 방향으로 발전한다고 믿는다. 불행하게도 현실 세계에서는 특히 우리가 추상적 개념과 통계 정보를 다룰 때는 액자 효과가 종종 잘못된 결정으로 몰고 갈 수도 있다. 액자 효과와 맞서 싸울 때 어느 정도까지는 폭넓은 경험과 높은 교육 수준이 도움이 된다. 하지만 액자 효과를 피할 수 있는 간단한 대책은, 선택 대상을 여러 각도에서 바라보는 것이다.
8. 사회적 압력을 조심하라
당신이 다른 사람들에게 쉽게 휘둘리지 않고 한 가지 목표에만 매진하는 사람인 것으로 생각할지도 모른다. 하지만 사실 사회적 압력으로부터 자유로운 개인은 아무도 없다. 수많은 실험 결과 극히 정상적이고 정서적으로 안정된 사람들조차 권위의 인물(영향력 있는 인물)이나 또래들의 영향을 받아 가공할만한 결정을 내릴 수도 있음이 밝혀졌다(New Scientist, 2007년 4월 14일자, p.42)예일대 스탠리 밀그램 교수는 참가자들에게 막 뒤의 어떤 사람에게 전기 충격을 가하도록 했다. 처음부터 짜고 한 일이었지만, 피실험자들은 그 사실을 몰랐고 밀그램 교수의 주장대로 많은 참가자들은 전기 충격을 받고 있는 사람이 의식을 잃을 정도까지 전압을 계속 높여갔다. 1989년에는 비슷한 권위 복종 때문에 47명이 목숨을 잃었다. 비행기 한 대가 영국 이스트
미들랜드 공항 인근의 고속도로에 떨어졌다. 이륙 직후 엔진 중 하나에 화재가 발생하자 조종사는 다른 멀쩡한 엔진을 꺼버렸다. 승무원 중 한 사람이 잘못을 발견했지만 조종사의 권위에 이의를 제기하지 않기로 결정했다. 또래 집단의 압력도 임상 실험과 현실에서 나쁜 선택을 가져올 수 있다. 1971년 캘리포니아주
스탠포드대에서 실시한 한 실험에서 교도관 역할을 맡은 정상적인 학생 집단이 수감자 역을 맡은 다른 학생 집단을 정신적으로 모욕하고 학대하는 바람에 실험이 중단된 일은 유명하다. 그후에도 많은 연구에서 목적이나 의견을 같이하는 개인들이 모인 집단은 극단적인 입장으로 몰아가는 경향이 있으며, 또래 그룹은 혼자 행동하는 사람들보다 극단적인 선택을 할 가능성이 높다는 사실이 밝혀졌다. 이들 효과는 현명하지 않은 모든 선택을 설명해준다. 10대 소년 패거리의 위험한 짓에서부터 동물권리보호론자 행동파들과 사교(邪敎)집단들의 과격 행동에 이르기까지.그렇다면 사회적 압력의 악영향에서 벗어날 수 있는 방법은 없는가? 첫째, 상사가 원하는 것이라고 생각해서 내린 선택이라면, 다시 생각하라. 어떤 집단이나 위원회의 멤버라면 그 집단이 최선이라고 생각하는 것이라고 해도 이를 당연시하지 말라. 모든 사람이 동의하는 것이라면 반대의견을 내라. 마지막으로 개인적 책임감을 거의 느끼지 않는 상황을 조심하라. 무책임한 선택을 할 가능성이 높기 때문이다. 사회적 압력은 의심할 여지 없이 우리의 판단에 나쁜 영향을 미칠 수 있지만, 가끔은 좋게 작용할 수도 있다. 애리조나 주립대의 로버트 시알디니 교수가 이끄는 연구팀은 최근 실험에서 환경친화적 선택을 유도하는 방법을 알아냈다. 이들은 호텔 객실에 타월의 재사용을 권유하는 내용을 적은 카드를 비치했다. '환경보호와 후손들을 위해'라고 적은 카드를 비치한 방보다 '대부분의 손님들이 그러하듯'이라고 쓴 카드를 둔 방에서 타월 재사용율이 30% 높았다.
9. 선택의 폭을 제한하라
선택의 폭이 -스타벅스의 메뉴처럼-넓은 게 좁은 것보다 더 나을 것이라고 생각할지 모른다. 하지만 은퇴 이후의 삶을 위해 투자하는 방법을 많이 제시해보니 실제로 투자하는 사람은 거의 없었다. 같은 초콜릿을 고르더라도 30종의 초콜릿보다 5종의 초콜릿에서 고르는 것이 만족감이 더 컸다. 선택의 패러독스를 연구하는 뉴욕 컬럼비아대 심리학과 시나 이엔거 교수가 밝혀낸 것이다. 선택권이 많을수록 최고라고 생각하지만 종종 적은 것이 많을 때도 있다는 게 선택의 패러독스다. 선택이 많을수록 그에 따른 희생이 뒤따른다는 게 문제다. 고도의 정보처리 능력을 요구하며, 과정이 혼란스럽고 시간이 많이 걸리고 최악의 경우에는 무기력 상태에 빠질 수 있다. 여러가지 대안을 놓고 비교하다가 결국 시간만 낭비하고 아무 것도 하지 못한다. 게다가 선택의 폭이 넓을수록 실수를 범할 가능성도 높아진다. 따라서 더 좋은 기회를 잃어버렸을지도 모른다는 쓸데없는 두려움 때문에 자신의 선택이 더욱 불만스럽기만 하다(포기해야 했던 대안에 대한 아쉬움, 기회비용이 커진다)선택의 패러독스는 우리 모두에게 적용된다. 하지만 사람에 따라 이 패러독스로 입는 타격의 강도가 다르다. 최악의 경우는 결심하기 전 가능한 모든 대안을 꼼꼼히 따져보면서 최선의 선택을 추구하는 '극대화자'들이다. 이같은 전략은 선택의 폭이 제한된 경우에는 효과가 있지만 사태가 복잡해지면 갈팡질팡할 뿐이다. '만족자(최소의 필요 조건을 추구하는 사람)', 즉 미리 만들어 놓은 요구조건의 역치(한계)를 만족시키는 첫 대안을 선택하는 사람은 선택의 패러독스 때문에 별다른 영향을 받지 않는다. 우리는 대부분 이런식으로 수백만명의 가능한 데이트 상대자 가운데 연애 파트너를 선택한다는게 심리학자들의 생각이다. "'충분히 좋은' 상태가 되려고 노력하면, 압력의 상당부분이 제거된다. 무한정 펼쳐진 선택의 바다에서 뭔가를 결정하는 일이 좀더 쉬워진다. "
펜실베이니아주 스워스모어 칼리지 사회이론과 사회행동학과 베리 슈워츠 교수는 이렇게 말한다. 그는 취업 시장에 뛰어드는 대학 졸업생들의 극대화/만족(maximising/satisficing) 전략을 연구했다. 극대화 전략을 택한 사람들이 최소화 전략을 구사한 사람들보다 초봉을 20% 높게 받았지만, 실제 만족도는 낮았다. "모든 심리적 결과에서 패배감을 맛보았다. 의기소침, 좌절, 불안을 나타냈다"고 슈워츠 교수는 말한다. '충분히 좋다'는 게 객관적으로 볼 때 최선의 선택은 아니지만, 가장 높은 행복감을 안겨줄 수도 있다. 그러므로 이상적인 디지틀 카메라 또는 정원 바베큐를 찾기 위해 웹사이트와 카탈로그를 샅샅이 훑지말고 이미 구입해서 잘 쓰고 있는 친구에게 물어보라. 그들이 산 물건으로 행복해 한다면 당신도 마찬가지일 것이다. 단순히 작은 성과로 만족하기엔 너무 중요한 선택이라고 생각하는 상황에서도 선택의 폭을 줄이려고 노력해야 한다. "최대화는 선택의 폭이 점점 커질 경우에 도움이 되는 방법이라고 생각한다"고 슈워츠는 말한다.
10. 다른 사람이 선택하게 하라
다른 사람이 나를 위해 뭔가를 선택하는 것보다 직접 선택권을 행사하면 언제나 더 행복할 것이라고 생각하기 쉽다. 하지만 때로는 결정의 결말이 어떻든 간에 실제로 결정하는 과정이 우리에게 불만을 안겨줄 수 있다. 그러므로 선택권을 포기하는 게 나을 수 있다. 지난해 코넬대의 시모나 보티 교수와 시카고대의 앤 맥길 교수는 이같은 실험 결과를 발표했다(Journal of Consumer Research vol.33, p.211). 맨 먼저 이들은 피실험자들에게 4개의 물건을 적은 목록을 주었다. 각각에 대해 4가지 특징을 설명해 주었다. 그리고 그중 하나를 고르라고 했다. 한번은 커피와 초콜릿의 유형을 놓고 즐거운 선택을 하게 하고, 다음엔 각기 다른 악취 중 하나를 고르는 불쾌한 선택을 하게 했다. 선택이 끝난 후 설문조사를 했다. 결과에 대한 만족도를 평가하면서 결정 과정이 어떤 기분이었는지도 물었다. 이미 짐작했겠지만 유쾌한 선택을 한 사람들은 선택한 결과에 대해 만족감을 나타냈고 훌륭한 결정을 내린 것에 대해 자부심마저 나타냈다. 하지만 불쾌한 선택을 한 사람들은 불만 투성이었다. 자신의 선택에 대해 좋아하지 않았고 마음에 들지 않은 선택을 하고 만 것에 대해 자책감마저 느꼈다. 가장 덜 나쁜 선택임에도 그에 대해 기분이 나빴다. 아무런 선택도 하지 않았더라면 더 행복했을 것이다. 이와 비슷한 실험에서 피실험자가 선택하기에 앞서 도움이 될만한 아무런 정보를 주지 않았다. 이번에는 그냥 하나의 선택 가능성만 부여한 사람들보다 만족도가 낮았다. 그 이유는 자신이 내린 선택이라고 생각할 수 없기 때문이다. 결과적으로 훌륭한 선택을 했더라도 최선의 선택이 아닐 수도 있다는 부담감을 계속 느끼고 있었다. 사전 정보를-결과에 대해 책임을 느낄만큼 충분한 것은 아니지만-약간 주었을 때도 선택을 당하는 것보다 선택하는 것에서 행복감이 덜 했다. 보티는 시시하거나 불쾌한 결정에서 이같은 현상이 나타난다고 본다. 그러므로 레스토랑에서는 다른 사람에게 와인을 고르게 하고, 복권 가게에서는 기계에게 티켓 발행을 맡겨라. 어떤 결정은 국가나 전문가에게 맡기는 게 더 행복할지도 모른다. 보티의 최근 논문에서 사람들은 어떤 치료를 해야 할지, 극도의 미숙아에게 생명 유지 장치를 제거할지 말아야 할지는 의사에게 결정을 맡기는 것을 더 좋아한다고 말한다. "선택이 행복을 가져다 줄 것으로 믿는 고정관념이 있다. 하지만 때때로 그렇지 않을 때가 있다"고 보티는 말한다.
*이 글은 Kate Douglas and Dan Jones의 "Top 10 Ways to Make Better Decisions", New Scientist (5 May 2007)을 옮긴 것입니다.
등의 분야에서도 뛰어난 능력을 발휘하였다. 다 빈치가 이렇게 놀라운 업적을 이룬 것은 그의 독특한 사고법 덕택이었다. 스케치와 낙서, 비행기 설계도와 요리법, 심지어 농담에 이르기까지 여러 가지 기호와 단상들을 자유롭게 확장해나가는 방식으로 아이디어를 메모하였다. 다 빈치뿐만 아니라 아인슈타인, 피카소, 에디슨 같은 천재들도 이러한 방식으로 기록한 수많은 메모를 남겼다. 영국의 교육 심리학자이자 멘사 회원인 토니 부잔은 다 빈치의 메모에서 영감을 얻어 마인드맵을 개발하였다. 이로써 베일에 가려졌던 천재들의 사고법이 세상에 널리 알려지게 되었고, 종이 한 장, 연필 한 자루만 있으면 누구나 쉽고 간단하게 천재들의 사고법을 활용하여 문제를 해결할 수 있게 되었다. 마인드맵이란 기호, 그림, 색상 등을 활용하여 유기적으로 연결되는 여러 가지 생각들을 방사형으로 펼쳐나가는 창의적 사고법이다. 또한, 생각을 체계화하고 기억력과 이해력을 증진시키는 혁신적인 메모의 기술이다. 마인드맵은 정보를 정리하고 분석하는 데 타의 추종을 불허하며, 우리의 모든 일상생활과 업무를 계획 ? 관리하는 데 훌륭한 가이드 역할을 해준다. 또한 회의, 업무계획, 프레젠테이션, 사원 교육, 경영 기법 등 비즈니스 분야에서도 탁월한 능력을 발휘한다. 현재 IBM, 골드만 삭스, 보잉, GM 등을 비롯하여, 미국의 포춘지가 선정한 세계 500대 기업 중 300여 개의 기업이 마인드맵을 업무에 활용하고 있으며, 국내의 여러 대기업에서도 적극적으로 활용하고 있다. 이 책은 마인드맵을 실무에 곧바로 적용할 수 있는 충실한 활용법을 담고 있다. 부록으로 사원교육, 고객관리, 제안서 등 비즈니스 업무에 활용한 마인드맵의 다양한 샘플 사례들을 제시하였다. 또한, 각 장의 말미에는 감수를 맡은 한국마인드맵연구회 권봉중 회장이 직접 본문의 내용을 정리하여 작성한 마인드맵을 수록하여 독자들이 책을 읽는 과정에서 저절로 마인드맵 훈련이 되도록 꾸몄다.
